Может ли Байдарская долина стать Кремниевой?

0
278

Тема «ИТ-прорыва» вернулась в фокус стратегической повестки. На совещании по информационным технологиям 10 июня 2020 года президент Путин говорил о необходимости «создавать открытые, привлекательные, конкурентные условия для работы и воплощения передовых идей именно здесь, у нас, в России». Возможны ли такие условия на Крымском полуострове? И если да, как их лучше создать?

Подходы к созданию условий «прорыва» в ИТ и других передовых отраслях могут быть разные. Самый эффективный для всей региональной экономики – путь создания локального инновационного сообщества. Он же самый сложный для исполнения, потому что успех или провал на пути его появления зависит как от материальных, так и нематериальных факторов.

Может ли Байдарская долина стать Кремниевой?

Байдарская долина Амбиции, дух и интеллект Первое и важное. Любое инновационное сообщество, будь то Кремневая долина в Калифорнии или Новосибирский Академгородок, вырастает не на пустом месте. В основе творчества, индивидуального или коллективного, всегда лежат человеческие АМБИЦИИ, дух и интеллектуальная история места. Как они появляются – никто не знает, но без них нет смысла даже начинать путь «ИТ-прорыва».

Лишь потом включаются факторы экономические, ресурсные и управленческие — такие как бизнес-инкубация, финансирование проектов, создание ткани интенсивных горизонтальных связей между всеми участниками, инфраструктура, взращивание, можно даже сказать, «лепка» репутации инновационного сообщества.

И вот на этой, экономико-управленческой, стадии крайне важна ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ действий. Нет последовательности – нет успеха, а есть дежурные презентации и потемкинские деревни.

Последовательность – бег, а не прыжки

Все инновационные сообщества развиваются в строго определенной последовательности. Ее отлично описали авторы доклада «Руководство по созданию и развитию инновационных центров».

На первом этапе происходит хаотичная или рукотворная концентрация двух ресурсов – потенциала научно-исследовательского и предпринимательского, между которыми не должно быть «великой китайской стены».

На втором этапе происходит формирование экосистемы инноваций, а именно некоего симбиоза технологических стартапов, малых предприятий, крупного высокотехнологичного бизнеса. Только на этой стадии складываются устойчивые наукоемкие кластеры и формируется образ, амплуа региона и самого ИТ-сообщества.

Если дело дошло до третьего этапа, то мы имеем дело с прорывом, а именно – быстрым ростом технологических стартапов, якорных компаний и формированием рынка венчурных инвестиций.

На четвертом этапе приходит зрелое развитие. Система научных и бизнес-связей работает все более технологично, практики массово масштабируются. Инновационное сообщество создает уже свои международные технологические цепочки, которые на него работают. Как хорошо знают студенты, до 3-го курса ты работаешь на зачетку, а после 3-го – зачетка работает на тебя.

Почему так важна последовательность для развития инновационного сообщества? Дело в том, что попытки «перепрыгнуть» этапы, даже с использованием огромных денежных ресурсов, желаемых результатов никогда не приносили. В лучшем случае они вели к застою.

Иногда в качестве контраргумента приводят опыт стран Юго-восточной Азии, у которых на старте собственная фундаментальная наука была слаба. Это так. Но успешные азиатские кейсы, такие как Биополис в научном парке One North Сингапура, последовательно проходили через все этапы. Просто делали они это стремительно, демонстрируя и понимание важности поэтапного подхода, и хватку в достижении цели.

Ахиллесова пята спроса на инновации

Наша ахиллесова пята – отсутствие спроса на массовые инновационные продукты со стороны частного капитала. Такой спрос есть со стороны государства, прежде всего в целях национальной безопасности, но он удовлетворяется по другим каналам.

Нам пока плохо удается соединить прибыльность экономики от природной ренты и одновременно – от инновационного творчества. А если нет спроса со стороны крупных корпораций, не появляется и венчурный капитал, который играет роль «моста» между этими корпорациями и экосистемой инноваций.

Путь инноваций для «ИТ-прорыва» в Крыму и Севастополе

Возвращаясь к задаче президента, сформулирую пять выводов, как «создавать условия для работы и воплощения передовых идей именно в России» — в Крыму и Севастополе, — на примере опыта тех, кто успешно проделал этот путь в своих странах.

Вывод первый. Надо не сомневаться, а делать. У Севастополя был интересный советский опыт, объединявший спрос со стороны военных, высокотехнологичные производства, конструкторские бюро и Севастопольский приборостроительный институт. Дух и амбиции были, кстати, тогда на этом месте. В наших силах их вернуть.

Вывод второй. Делать с учетом международного опыта и ни в коем случае не игнорировать последовательность в этапах. Не пытаться строить 15-й этаж, не построив фундамента.

Вывод третий. Постсоветское разрушение можно и надо развернуть на пользу. Многие проекты инновационных сообществ возникли в ответ на глубокие структурные экономические трудности, когда умирали старые отрасли. Для нас особо интересен опыт стран Балтийского моря, где на месте неконкурентных портов и верфей появились шведский технопарк Идеон и финский технополис Оулу.

Вывод четвертый. Очевидно, самый важный, но и самый сложный. Все-таки профиль и биография любого центра или сообщества инноваций индивидуальны. Вроде бы все центры сложены из одних и тех же блоков и кубиков, как в лего. Но сложены по-разному. Ибо культурные особенности, уровень образования, предпринимательская культура и многое другое не повторяются дважды нигде.

Создание креативной среды сродни искусству. А раз так, то помимо соблюдения правил и законов, важно учиться у одного-двух мастеров самого высокого калибра.

Может ли Байдарская долина стать Кремниевой?

Поезд Сингапурского массового скоростного транспорта (SMRT) курсирует вдоль линии на восточной развязке в промышленной зоне Jurong (Джуронг) в Сингапуре 18 июля 2016 года Я бы учился у сингапурца Филиппа Йо, который создал и лучшую в Азии промышленную зону Jurong, и биотехнопарк Биополис. Всю жизнь выполняя глобальные проекты правительства Сингапура и не работая ни дня в частном секторе, он при этом никогда не видел себя госслужащим. Поскольку понимал: культура государственного служащего с неизбежными ограничениями не позволит создать проекты-лидеры. Он работал, отбросив эти ограничения. И получил грандиозный результат.

Таким образом, вывод пятый, напрямую связанный с предыдущим. Все зависит от того, кто возьмется за дело и доведет до конца.

Автор – генеральный директор АНО «Дирекция по управлению федеральной целевой программой «Социально-экономическое развитие Республики Крым и города Севастополя до 2022 года»

В материале выражено личное мнение автора, оно не связано с его деятельностью на посту директора АНО.